Uno de los integrantes del equipo trajo una problemática de su entorno laboral: En una sucursal bancaria de la provincia de Río Negro se ofrecen capacitaciones a sus empleados por medio de una plataforma institucional destinada a ello. Las capacitaciones obligatorias son realizadas dado su carácter de obligatoriedad para las tareas operativas, pero las opcionales cuentan con una baja participación aunque la gerencia identifica que las opcionales pueden ser de gran relevancia para las tareas diarias y el desarrollo profesional de los empleados. De este modo, pudimos entrevistar a gente del equipo y diseñar desde la perspectiva de quienes vivían el problema, en lugar de quedarnos con lo que suponía la gerencia.
Antes de entrevistar quisimos entender el terreno. De este modo, con una revisión bibliográfica y un diagrama de Ishikawa mapeamos los factores detrás de la baja participación, y encontramos que lo que parecía un problema chico de una sucursal era en realidad una tensión de época: la reconversión del trabajo, la automatización, la presión por reskilling. Ubicar el caso en ese marco más amplio nos ayudó a no tratarlo como una anécdota local.
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La pregunta que ordenó esta etapa no fue "¿cómo hacemos que se capaciten?" sino una anterior: ¿por qué no lo hacen hoy? Saltar a soluciones sin responder eso primero es diseñar a ciegas. De este modo, usamos el modelo COM-B como lente. Este marco sostiene que toda conducta necesita tres condiciones a la vez: capacidad, oportunidad y motivación. Si la conducta no ocurre, falla al menos una. Su ventaja es que te obliga a chequear las tres antes de quedarte con la explicación fácil de que "la gente no quiere".
El modelo COM-B no sirvió solo para ordenar el análisis posterior sino que fue usado para la construcción del guion de entrevistas: Se bajo cada dimensión a preguntas concretas para cubrir las tres y no sesgar el relevamiento hacia lo que ya sospechábamos.
Llevamos a cabo tres entrevistas con personas del equipo del banco. Por mi parte, conduje una de las entrevistas y luego me encargué de codificar y analizar las tres, etiquetando el material según las dimensiones del COM-B y buscando los patrones que se repetían. Codificar las entrevistas mostró algo que le dio forma a todo el proyecto: las tres dimensiones pesaban, pero no pesaban igual:
La capacidad casi no era obstáculo: la gente conocía las capacitaciones y podía acceder. La oportunidad era la barrera principal: las opcionales caían fuera del horario o competían con la carga operativa, así que la decisión de capacitarse se corría al tiempo personal, donde perdía contra la familia y el descanso. La motivación aparecía como barrera secundaria, y bastante específica: el interés existía, pero el beneficio no siempre se conectaba con el rol concreto de cada uno.
Jerarquizar fue lo que orientó el diseño. Un diagnóstico que solo lista "hay barreras de capacidad, oportunidad y motivación" te manda a intervenir sobre las tres y diluye el esfuerzo. Ordenarlas y, sobre todo separar la intención del contexto, fue lo que evitó eso.
En este caso, el hallazgo central resultó contraintuitivo: la gente quería capacitarse, pero lo que fallaba no era el querer sino el poder. Frente a "no se capacitan", el sentido común empuja a pensar que falta motivación y a responder con premios o campañas; pero el diagnóstico mostró que todo eso le habría errado a la barrera.
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Los hallazgos explicaban el mecanismo, pero faltaba algo: meter a todo el mundo en la misma bolsa nos podía llevar a diseñar una intervención genérica que no le sirve del todo a nadie. Para evitarlo, cruzamos las dos barreras que más pesaban en una matriz, armando así cuatro arquetipos.
En base a esto, decidimos focalizar principalmente en «el que quiere pero no llega» que ya tiene la intención (lo más difícil de generar), pero que solo le falta que el contexto la habilite. Diseñando para el caso más claro, la solución escala a los demás quienes, a partir de la aplicación de nudges, podrían comenzar a percibir la relevancia de las capacitaciones si el entorno lo facilita. Por otro lado «el embajador del aprendizaje» puede ser el aliado que la intervención necesita, volviéndose un referente visible de las capacitaciones.